主持人：本报记者张炤虎

　　对话人：一汽丰田汽车销售有限公司总经理毛利悟

　　一枝铅笔从手指尖滑到手掌心，再滑回指尖，如此循环往复的动作既是变化，也有规律。这就是物理学家杨振宁解释的动与静。在动态中寻找平衡，在看似矛盾的两极间自由的舞动，在汽车界，有这样一位舞者就是丰田。与中国最大的汽车制造商一汽合作，在世界上最复杂的市场中国销售，一汽丰田这家企业迎来了它三周岁的生日，中日双方员工却都要交一份大学生才能完成的答卷。他们做到了。

　　大路：渠道分与合

　　――竞争对手经常拿丰田的分品牌经营做例子，丰田在美国和日本有好几个渠道卖车。大家认为分品牌有利于占领细分市场。但是丰田似乎已经开始反思，分开是不是对精益化、非浪费这一丰田精神内核的改变呢。在一汽丰田，现在还是十几款车摆在一个店面，由销售顾问去解决不同车型的问题。它的好处，和它的弊端在哪里？

　　关于营销渠道这个问题，据我所知丰田在国内有5个渠道，第一是以皇冠为代表的高级车渠道；第二是柯斯达为代表的中低档和商用车的渠道；第三个是以花冠为代表的大量车型，就是大量车型渠道；第四是比较时尚的面向个性和女性消费者的车型；再有一个就是雷克萨斯，一共是这样五个渠道。目前在一汽丰田我们销售面比较宽，包括商用车、SUV、花冠、威驰等系列的产品，到目前为止应该说管理系数比其它同业一般的体系要更高、更复杂。尽管如此，目前一汽丰田完全可以适应体系和管理的要求，所以眼下并没有想改变它的想法和做法。

　　――关于经销商网络这一块，我知道在国外，包括在香港，丰田网络的发展其实是比较放开的，不是特别均衡。比如说你做得好的店可以做得很大，在中国我觉得这些店其实都差不多的规模，现在发展的状况是不是很均衡，就是说从一汽丰田的角度出发，是希望这些店按照自己的能力高低发展，还是均衡一点的发展？你们的具体的措施是什么？

　　首先说经销店店头的硬件，我们客人来到这一家经销店，需要一定的空间，包括售后服务和销售需要有一定的关系。在供需、性价比投入比较和谐的基础上，这需要各个经销店设定一定的规模。但是涉及到实际业绩方面，比如说销售量多少，售后服务,入库维修量是多少，即使在硬件相同的情况下，经销店也有相差几倍的，有的是相当于新店的几倍这种情况是有的。刚才我们已经介绍了，我们是希望促成经销店的成长，所以我们在这方面是支持和培养，使经销店越来越能够很好的盈利。经销店成长壮大，一汽丰田也可以成长壮大，我们没有任何的干涉。但是这种成长和壮大，是像美国方式那样半径越来越大，铺满地那样；还是可以有另外一块地，比如说2号店，这方面是不一样的。跟美国相比，城市地方的地价，中国反而是很贵的，如果要像美国这样的原地扩展，在中心城市不太现实，有可能去别的地方另行建2号店，这是比较合适的方式。

　　――在你熟悉的美国，这样的中心店周围还会有别的经销商吗？

　　有。因为美国是反垄断的，大店周边也有一些经销商。他的特点就是商品力一样，差别只是在营销力方面。美国丰田有一些客户认可的经销店，客户宁可跑很远的路也愿意到这家店买。只要在美国市场，你到他这来肯定会有想要的车，所以不用跑第二家、第三家。但是修车还是看谁最近，所以小商家也有生存空间。

　　再强调一下这样的大店，它的特色还需要我们去认识。比如连星巴克都开在店里面。他们从早上7点就接待客户，一直到晚上9点。你早上7点之前来也没有问题，旁边有钥匙箱，你把车钥匙锁在里面，第二天早上来人打开钥匙箱，看到你的车就会送到维修店去。

　　他们为客户提供非常好的服务，尤其是提倡透明化。跟客户洽谈的时候，比如说到某一个车型，都是先谈分期付款，因为通用在美国全部免利息，丰田没有全部免利息，因此新鲜度低一点的车型就会有一点优惠措施，利息会低一点。新鲜度高的利息高，但是这些车的信息完全公开，他会告诉你价格是多少，利息是多少，使客户有信任感。不会让客户觉得价格我不清楚，优惠我没有拿到，所以他的店很有特色。

　　还有一个现象就是在美国的经销店，绝大部分经销店都没有钣金和喷漆，所以经营方式各有不同。

　　――说说产品规划，未来100万台中我们的目标是多少？

　　在2010年丰田要在中国市场份额中占到10％的目标仍然没有变，这应该是我们继续努力奋斗的目标。至于到2010年FTMS，也就是我们一汽丰田销售体系占领的具体份额，这应该是由丰田体系内整体战略目标来决定的，毕竟现在丰田在中国的销售是三条线：雷克萨斯、广丰、一汽丰田，但是一汽丰田肯定是主力军，因为一汽丰田成立最早，产品线相对完善，必将担任主力军的地位。