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爱卡主编专访陆风汽车副总经理潘欣欣

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2013-02-27 19:47:24 来源：爱卡汽车 发布于: 北京

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现在看起来X5这款产品为什么受这么多人关注呢，就是因为它很多关键的部件通常是跟目前同级别的车来说，它是超前的。3月份如果投产的话，可能下半年就会拿去撞出C-NCAP五星我觉得我们信心还是满满的，它这个车的一般配置的安全性能也完全没问题。我们一直都是以日韩系的车型作为标杆，以韩系车型做为假想敌。所以在X5上面反映的就比较突出，X5性能达成了RAV4的指标，动力超稳，安全性都全面超越。

可能只有这样，然后尽量的自主品牌厂商目前阶段考虑边际利润希望能够少一些，才能够符合中国人就是又要马儿跑又要马儿少吃草的这样一个心理特征。所以毫不掩饰的说，如果我们现在推出X5，假设说我们像很多合资品牌一样，试驾车按照八五折销售的话那我们就亏大发了，因为它的零部件采购不太像其他的任何的费用，零部件采购就将近了80%多，就已经达到这个水平了。X5整个的车身板材都是用宝钢，这个是十万以下的车型很少用的这样一个特性。整个江铃集团的文化就是所有的汽车覆盖件都用宝钢材料，这个也是我们不敢在任何一方面进行偷工减料的原因。

爱卡汽车：潘总再加一个小问题，您刚才提到其实我们把竞争对手很多还是定位于韩国企业或者说韩国车，具体说我们国内的企业有什么特点？我印象里前些年的时候大家都在学丰田……

潘欣欣：在管理模式上，生产，现场控制。

爱卡汽车：对，精密生产之类。这些年慢慢的韩国企业在国际市场增长势头还是非常猛的，就这一、两年很多企业又开始去研究，还没到学习那阶段，去研究韩国企业成功的经验。那我们把竞争对手锁定在韩系车里面，基本上有没有它的一些管理的方式，或者它的经营之道影响着我们？

潘欣欣：我刚才说的以韩系车型作为我们最主要的对标标杆，是产品性能对标标杆。因为整个江铃集团最早合作的企业是福特，所以整个在企业内部的财务控制，物流控制，质量控制以及现场生产的管理模式，基本还是按照福特的模式在进行，包括很多的关键部门的责任人都会到美国培训去，还有到福特中国，福特亚太，福特欧洲本部去培训。然后江铃集团很多大的项目的责任人也都是福特方派来的，包括产品开发负责人，质量控制的负责人，所以整个江铃集团的国外专家的比例始终，好像常年维持在五六十人上下这样一个水平。包括在产品最终投放市场之前的价评工程师，都是会花大价钱去福特去聘请。

真正的中国人在合资上面学来了什么东西，学到的是态度和方法。中国的公司只学到了如何把一些零部件拼凑成整车，然后在中国路面上去试出一些问题来，真正好多关键技术变成自己的，能够变成你的财富，核心竞争力积累下来是没有学到的，这是最大头疼的问题，所以好多人批评。最近也有网友批评说人家底特律车展亮相的车型，到中国人家通用一年半就到中国了，你们亮相一个概念车到最后投产五年的时间，那这个是自主开发和引进不同周期做一个决定，消费者不理解。所以我们做这个事情挺难。

爱卡汽车：那您指的这个我们学到的东西，您刚才说了主要就是前端的研发阶段，那么后面比如说像质量评估体系这些东西？

潘欣欣：对，举个例子来说，十年之前陆风的第一款产品上市之前，它不会去进行一些大批量的市场验证和企业内部专业人员试驾验证的这样一个过程，那么我们叫FEU过程。这个过程是指定客户，指定状态车型，在指定的地域，指定的条件下进行的投产之前的最后的验证。那么现在我们一款车型在FEU阶段至少要投入150~200辆车，在投产之前去进行这样的验证。那么这个阶段是你测评过程暴露的问题和解决问题的过程来决定它的时间长短的，并没有一个固定的过程。

【潘总桌子上放着他试驾的陆风X5车钥匙】

那么这个工作呢，不能说在所有的自主品牌里面都已经养成了习惯，这至少是在江铃体系里面是最早和福特合资之后养成的这个习惯。所以因为我们这些都是以客户的角度，可能我每天还是以比较挑剔的客户的角度去驾驶这些车，给它挑毛病，找问题。因为这些试验车最后处理的话可能是这个车初始价值的30%或者40%。它对企业来说，整个开发过程的费用投入来说也是很大一块费用了。反过头来也会对我这个市场上，销售部门压力更大一些，因为你产品开发费用增加了，最后你挣不回来相当于这个项目就是失败的，所以我们也是要考虑很多。