营销创新促发展

　　细细研究一汽丰田3年来的成功经验，除了团队融合构筑企业发展的基础外，一汽丰田在3年发展过程中总结出的新思维和指导理论是一汽丰田有别于其他汽车企业的特色。具体来说，可以概括为以下三点：对于汽车价值的新思维，商品力与营销力的二轮定律以及对于价值体系排序的重新认识。

　　由于目前中国汽车业仍处于一个不成熟期，对于价格的过度关注导致商家和消费者在汽车价值的认识上受到局限，恶性价格竞争成为中国车市的一种顽疾。一汽丰田管理团队认为，在中国汽车消费市场从非理性消费阶段向理性阶段转型的过程中，有义务去引导用户在购车时，不是单纯地关心价格，而要更多地关心价值。

　　打价值战而不是价格战，是一汽丰田的经营策略。即使在国内汽车市场惨淡经营的2004年，一汽丰田依然坚持自己的产品不降价。这一切源于一汽丰田对于自己产品价值的自信。

　　按照一汽丰田的价值新思维，中国汽车消费正在转入价值主导时代。用户购车第一位的考虑应该不是价格，而是价值。价值包括5个方面：一是性价比；二是故障率；三是使用成本；四是残值；第五个应该是服务。一个成熟的消费者更应该看重价值包涵的全部内容。

　　一汽丰田认为，过度降价不仅是对客户和社会的不负责，也是对自己品牌的损害。降价过频必然导致消费者对品牌失去了信赖。一个好的汽车销售公司要站在长远的角度考虑问题，不要被眼前的利益所左右，也就是说要打价值战而不是价格战。

　　2006年，与其他汽车企业新品频出形成对比的是，一汽丰田没有推出全新车型。这在浮躁的过度强调新品时代看来不可思议。但即使这样，今年一汽丰田销量还是同比增长了30％，一汽丰田的营销能力可见一斑。

　　2006年被一汽丰田定义为管理年，一汽丰田对此的理解是，管理年就是不断地在营销力上下功夫。一汽丰田一直主张不要以商品力（即产品竞争力）为重点。商品力是一种客观存在，不是销售体系所能改变的，销售公司能改变的是营销力。经销商与经销商之间的效益还是会有差距，造成这种差距就是营销力的不同。

　　根据摸索实践，一汽丰田提出，一个品牌在市场中的竞争力是由商品力和营销力两方面构成的。商品力和营销力是两个轮子，如果其中一个大，另一个小，可能你用了很大力气，还在原地打圈。只有当两者匹配时，企业才能向前高速发展。

　　此外，一汽丰田提出了对于利益划分的新思维。对于大多数汽车企业来说，经销商的职责就是尽量多的销售汽车，而这种对于经销商定位认识的偏颇最终导致汽车市场价格战。一汽丰田提出了对于自己利益体系的新认识：用户第一、经销商第二、产量第三。将经销商利益考虑排在产量之前，一汽丰田在国内车企率先提出并实践新的管理原则。

　　与其他汽车品牌提出的管理经销商的概念不同，一汽丰田不是管理经销商，而是对他们进行服务和支援。一汽丰田认为，经销商并不是只有依靠厂家才能生存的商人，而是整个营销体系中不可缺少的前沿部队。在一汽丰田销售公司架构中，设置了经销店支援部、经销店业务部两个特殊的职能部门，这两个部门的工作都是围绕经销店的需求、运作而进行。

　　3年50万辆，一汽丰田的成功已不能简单地用产品优势、营销到位、服务周全等解释，3年来，一汽丰田管理团队不断总结摸索出适合中国市场的价值理论和思维体系，并在实践过程中积极运用和调整，这些源于实践的软智慧，才是一汽丰田3年迈大步的根本原因。